一、研究背景

实现教育资源的优质均衡是促进社会公平的重要举措，也是办人民满意教育的落脚点。为改变教育资源不均衡的局面，时下很多地区都在推进由名校领衔带领不同层次的学校加盟的集团化办学。集团化办学展现了很多亮点，但也暴露出较多问题，最核心的还是“集而不团”的问题。 

二、案例呈现

今年暑假，各教育集团纷纷开展暑期教师培训，从顶层制度设计到精心安排培训主题，从邀请专家到制作活动美篇，活动搞得有声有色，可是反观教师，缺乏培训的热情，打瞌睡、玩手机，种种情况使得培训效果不尽如人意。

三、案例反思

纵观整个培训不可谓不精心，可是受众却不买账。究其原因，主要有以下几点：一是培训目的与定位不明确，针对性不强，不知道是为了解决集团发展中某一项薄弱问题，还是解决某一类教师的问题；二是考核不严格，签到仅仅是个形式，教师培训态度怎样、是否有中途离开的情况无从得知；三是培训过程缺乏互动，各校教师参与性不强。种种情况都暴露出集团化办学中的不足。

四、对策研究

1.重塑集团目标与愿景，增强集团荣誉感

集团化办学最重要的是发展目标与愿景，这是开展各项工作的基点与终点。要想改变集团“集而不团”的现状，首先要抓住难得的共同培训的机会，先开展集团通识培训，务必让每一位集团教师入脑入心。其次要重视集团三年发展规划的制订，目前主要还是各校自主制订三年发展规划，这也是导致“集而不团”的主因。除了集团共性目标外，各校还要制订个性化、自选动作的目标，从学校发展、学科发展、教师发展等方面规划好成长路径，使之成为引领工作的指针，增强集团荣誉感。

2.明确行政指令与要求，提高管理执行力

集团化办学是以行政指令为主，兼顾学校共同意愿。以领衔校为龙头统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。校校间既有统一的协调和管理，又相对独立，追求各自的办学特色。同中有异的管理文化差异导致了管理的标准与执行不一致，这就需要领衔校不断地强化行政指令的干预，做到共性管理标准化、可量化，个性管理差异化、精细化。师德师风建设、人事绩效评价、教学与科研管理、德育常规管理、后勤财务保障等方面要做到要求统一化，不可因循守旧，抱残守缺。可以由领衔校牵头，汇总各校的管理制度，形成统一的集团基本要求。

3.优化考核奖惩机制，激发集团内驱力

目前各校都有自己的考核机制，但都是因校而异，无论是考核内容、考核形式还是评价标准都是不同的，导致了集团整体考核的尺度不一，公信力不高，发展的内生力、内驱力不强。这就需要制订更加合理的考核机制，评价应以是否为集团的发展做出贡献为重要标准，在资金、人事、培训等方面予以倾斜。要成立评审委员会，公开评审程序与流程，让参与者既充当评委又兼顾观摩学习，认清差距，指明方向，为各校自身发展助力。

4.抓实事中监管督导，夯实过程提质增效

制度层面的顶层设计是抓好集团工作的前提，抓实事中监管督导是关键，把文章写在过程上是增效提质的要义。如教学管理中的集备环节，集团化办学目前已经走上正轨，两周一次，线上线下相结合，但单周的各校校内集备如何确保高质量，这需要各校自身加强监督，集团也可以加强事中监督，采用“双随机”形式抽查，充分运用现代智能设施，提高监管的实效性。每学期采取常规督导与随机督导相结合的形式，对主要学科、小学科进行专项调研，重在发现问题、推广经验，提出整改意见，促进各校规范有序发展。

任何创新都不可能一蹴而就，只有在发展中反思、在反思中改进、在改进中前进才能接近成功，集团化办学也是如此。我们清醒地认识到了其中存在的问题的同时，更多的是看见发展的优势，在实践的路上我们且行且思且寻初心！